Лидеры, склонные к гиперконтролю
СТАТЬЯ ПОРТАЛА EXECUTIVE.RU
Это хорошо или плохо? Откуда берутся такие лидеры?
Как и куда им рекомендуется расти?
Леонид Кроль
Эксперт по эмоциональному интеллекту, VIP-коуч
Тревога у руля: портрет Капитана Совершенство

Стиль управления таких руководителей – реакция на тревогу и неопределенность.
Тревога — одно из тех понятий, которые люди бизнеса не любят, и совершенно зря. Понятно, почему не любят. У тревоги «плохая репутация». Тревоги «не должно быть». («Кто тревожный, я тревожный? Ничего подобного»).

Между тем, тревога свойственна лидерству биологически. Лидер постоянно действует на границах. Он либо защищает свои границы, либо пересекает чьи-то еще.
А так как за миллионы лет в нашей подкорке изменилось не так уж многое, то функция охраны границ и их изменения — биологически — включает в нас реакции тревоги, бдительности, настороженности. И эта функция — один из мощных лидерских драйвов.

Как и всякий драйв, тревога может тащить как наверх, так и вниз. Куда именно она нас потащит, зависит от того, сможем ли мы:
-научиться распознавать тревогу;
-научиться тревогу принимать и не давить;
-научиться тревогой управлять.

Капитан Совершенство
Скорее всего, вы сами сможете вспомнить знакомых вам руководителей, которые справляются с тревогой при помощи таких механизмов, как рациональность и гиперконтроль. Назовем этот тип "Капитан Совершенство".

Капитан Совершенство — «немножко Сталин»; разумеется, его тревога не переходит в стадию паранойи, но уже появляется нечто общее с нею в механизмах осуществления власти.


Речь не о «старом и замшелом» лидере, а о таком, который много раз слышал и знает про важность горизонтальных коммуникаций, построения реальной команды, основанной на диалоге.

Но на деле этот лидер не может стать гибким. Он верит в свое бессознательное представление, что только железная хватка помогает справиться с хаосом, и это представление сильнее всех деклараций.

Парадокс в том, что он при этом весьма интуитивен. Но не делает ставку на свою интуицию и ей не доверяет.

Краткий психологический портрет

Итак, портрет такого лидера, данный через его противоречия характера - парадоксы «негибкой гибкости» и «демократического самодержавия».
- Тонкая чувствительность, интуиция — и её неожиданное выключение, вдруг неспособность, невозможность услышать собеседника, потеря контакта;
- Обаяние, умение войти с человеком в резонанс — и мгновенный негативизм до степени отвращения;
- Перфекционизм — как «палка о двух концах»: стремление к лучшему — и чрезмерная требовательность, порой доходящая до абсурда, стремление все исправить;
- Повышенная потребность к рационализации, контролю — и умение вдруг увидеть картину в целом;
- Внимательность и пристрастность к деталям — приступы небрежности, вплоть до неряшливости. Увлеченность и умение углубляться — и раздражительный перебор частностей;
- Лидер декларирует, что ценит команду — на деле подбирая отдельных солистов, с которыми выстраивает отнюдь не командные, а дуальные отношения;
- Подбирает людей строго по профессиональным качествам — а внутренне требует от них доверия и требовательности;
- Легко возникающая глубинная настороженность к группе — и желание «общей песочницы»;
- Склонен быстро увлекаться и так же быстро разочаровываться: в проектах и в людях;
- Скрываемая сентиментальность — и резкость и жесткость высказываний и поступков;

Как эти черты проецируются на организацию?

Как устроена власть в организации, которой руководит Капитан Совершенство?

1. Руководитель считает, что прямого подчинения недостаточно, и он учреждает перекрестное. Необходимость отчитываться перед несколькими начальниками занимает ум и время работников.

2. Проверки и перепроверки. Предпочтение отдается возможности перестраховаться, «чтобы наверняка», а в итоге — множество отчетов, форм, постоянная необходимость держать наготове каждый из текущих вопросов. Не допускается даже разумной меры рабочего беспорядка.

3. Жесткая иерархизация и недостаток горизонтальных связей. У руководящего состава есть отношения с лидером, но нет координации друг с другом. В лучшем случае это собрание прекрасных солистов, но никак не оркестр.

4. Монополия на стратегические решения находится у лидера. Больше никто не имеет права их принимать. Поэтому рабочий процесс у всех остальных участников превращается в решение рутины. Люди меньше ощущают свою причастность и лишены самостоятельности.

5. Поэтому роли сдвигаются в сторону исполнительских, а не принимающих решение. Важные стратегические вещи принимаются как "спущенные сверху", а не как свои.

6. Чувства работников подавляются, но исчезнуть они не могут. Увеличивается количество скрытых, непроявленных реакций. Из "кровообращения" команды уходят юмор, метафоры, невербальная гибкость, опора на интонацию в поиске, оттенки диалога.

Так тревога лидера создает совершенно определенный стиль работы, взаимодействия работников друг с другом, тип ответа на внешние вызовы, способ решения проблем.

Какие рекомендации тут можно дать?

Тревога - это не благо и не зло, а биологически обусловленная потребность лидера, и вопрос только в том, во что она будет переработана.

Поэтому необходима личная работа лидера над другими и дополнительными способами использовать свою тревогу. Как и любым ресурсом, ею нужно пользоваться умело и профессионально.

Вот что такое умелое обращение с тревогой: с одной стороны, ее нужно осознавать, замечать у себя. С другой стороны, ее нельзя мгновенно, без паузы, сразу конвертировать в действия.
Для этого есть психотехнические приёмы из самых разных подходов — от Запада до Востока — на любой вкус.

В работе необходимо развивать диалогичность именно как способ решения вопросов: не просто выслушивать доклады и выдавать указания, а реально делиться мнениями и выслушивать подчиненных.

Особое значение имеет возможность действительно группового — командного развития и принятия части решений в команде. Это возможно только при обеспечении четких границ, важнейшей из которых является поведение лидера, допускающего приоритет горизонтальных связей.

Кроме дуальных отношений следует развивать совместные, командные. Учиться быть первым среди равных, а не недосягаемым «царем»; общаться с доверенными лицами без перехода к фаворитизму.

Хорошая новость состоит в том, что гибкость, когда её используют систематически, сама по себе трансформирует тревогу.

Каких новых бонусов можно ждать, когда тревога лидера станет более осознанной и творческой?

- Новая, более искренняя и открытая корпоративная культура;
- Возможность лидера сосредоточиться на инновационных, стратегических, политических и ключевых решениях;
- Увеличение творческого интереса, вовлеченности у основных сотрудников, и подлинная ответственность не только в исполнении, но и постановке ряда ключевых задач;
- Меньшее количество времени и энергии на согласование, контроль и цензуру (внутреннюю и внешнюю);
- Возрастание качества модерации процессов, вместо прямого руководства;
- Уменьшение количества звеньев управления и перекрестных подчинений;
- Имиджевые отличия от "запаздывающих организаций";
- Уменьшение личной тревоги и фоновой тревоги организации, атмосфера принятия;
- Ощутимое физически улучшение качества повседневного делового общения.

Выводы

Лучше всего преуспевают те компании, во главе которых стоят люди, умеющие работать с неопределенностью, а значит — выносить и пускать в дело свою тревогу.
Капитан Совершенство должен позволить случиться в своей организации следующему:
- Настоящему, а не декларативному диалогу
- Не набору «солистов», а истинной команде с крепкими горизонтальными связями
Именно этим параметром (допустить реальную команду и выпустить её из-под гиперконтроля) и определяется эффективность лидера подобного типа.
Наш адрес: Москва, ул. Покровка, 31 стр 2
Телефон для связи: +7 985 023-82-85, +7 495 917-80-28.
Почта: info@leonidkroll.com, igisp@igisp.ru