Статья Executive.ru
Лидеры, склонные к сверхконтролю:
Откуда мы такие беремся?
Хорошо это или плохо?
Куда расти дальше и как дать расти бизнесу?
Раскрою главный секрет сразу.
Сверхконтролирующий стиль управления – это такая реакция руководителя на тревогу и неопределенность.

Тревога — одно из тех понятий, которые люди бизнеса не любят, и совершенно зря. Понятно, почему не любят. У тревоги «плохая репутация». Тревоги «не должно быть». («Кто тревожный, я тревожный? Ничего подобного»).

Между тем, тревога свойственна лидерству биологически. Лидер постоянно действует на границах. Он либо защищает свои границы, либо пересекает чьи-то еще.

А так как за миллионы лет в нашей подкорке изменилось не так уж многое, то функция охраны границ и их изменения — биологически — включает в нас реакции тревоги, бдительности, настороженности. И эта функция — один из мощных лидерских драйвов.

Как и всякий драйв, тревога может тащить как наверх, так и вниз. Куда именно она нас потащит, зависит от того, сможем ли мы:
-научиться распознавать тревогу;
-научиться тревогу принимать и не давить;
-научиться тревогой управлять.

Капитан Совершенство
Возможно, вы сами за собой замечали, что вам сложно дается делегирование, сколько бы бизнес-обучения вы ни прошли. И уж конечно, вы сможете вспомнить знакомых вам руководителей, которые справляются с тревогой при помощи таких механизмов, как рациональность и гиперконтроль.
Назовем такой тип лидера «Капитаном Совершенство».

Преувеличенно говоря, Капитан Совершенство — «немножко Сталин»; разумеется, его тревога не переходит в стадию паранойи, но уже появляется нечто общее с нею в механизмах осуществления власти.

Краткий психологический портрет
Капитана Совершенство, данный через его противоречия характера (парадоксы «негибкой гибкости» и «демократического самодержавия»):
Тонкая чувствительность, интуиция — и её неожиданное выключение, вдруг неспособность, невозможность услышать собеседника, потеря контакта
Обаяние, умение войти с человеком в резонанс — и мгновенный негативизм до степени отвращения
Перфекционизм — как «палка о двух концах»: стремление к лучшему — и чрезмерная требовательность, порой доходящая до абсурда, стремление все исправить
Повышенная потребность к рационализации, контролю — и умение вдруг увидеть картину в целом
Лидер декларирует, что ценит команду — на деле подбирая отдельных солистов, с которыми выстраивает отнюдь не командные, а дуальные отношения
Подбирает людей строго по профессиональным качествам — а внутренне требует от них доверия и требовательности

Быстро увлекается и так же быстро разочаровывается в проектах и в людях
Скрываемая сентиментальность — и резкость и жесткость высказываний и поступков
Как эти черты проецируются на организацию?
Как устроена власть в организации, которой руководит Капитан Совершенство?

1. Руководитель считает, что прямого подчинения недостаточно, и он учреждает перекрестное. Необходимость отчитываться перед несколькими начальниками занимает ум и время работников.

2. Проверки и перепроверки. Предпочтение отдается возможности перестраховаться, «чтобы наверняка», а в итоге — множество отчетов, форм, постоянная необходимость держать наготове каждый из текущих вопросов. Не допускается даже разумной меры рабочего беспорядка.

3. Жесткая иерархизация и недостаток горизонтальных связей. У руководящего состава есть отношения с лидером, но нет координации друг с другом. В лучшем случае это собрание прекрасных солистов, но никак не оркестр.

4. Монополия на стратегические решения находится у лидера. Больше никто не имеет права их принимать. Поэтому рабочий процесс у всех остальных участников превращается в решение рутины. Люди меньше ощущают свою причастность и лишены самостоятельности.

5. Поэтому роли сдвигаются в сторону исполнительских, а не принимающих решение. Важные стратегические вещи принимаются как "спущенные сверху", а не как свои.

6. Чувства работников подавляются, но исчезнуть они не могут. Увеличивается количество скрытых, непроявленных реакций. Из "кровообращения" команды уходят юмор, метафоры, невербальная гибкость, опора на интонацию в поиске, оттенки диалога.

Так тревога лидера создает совершенно определенный стиль работы, взаимодействия работников друг с другом, тип ответа на внешние вызовы, способ решения проблем.

Какие рекомендации тут можно дать?

Тревога - это не благо и не зло, а биологически обусловленная потребность лидера, и вопрос только в том, во что она будет переработана.

Поэтому необходима личная работа лидера над другими и дополнительными способами использовать свою тревогу. Как и любым ресурсом, ею нужно пользоваться умело и профессионально.

Вот что такое умелое обращение с тревогой: с одной стороны, ее нужно осознавать, замечать у себя. С другой стороны, ее нельзя мгновенно, без паузы, сразу конвертировать в действия.

Для этого есть психотехнические приёмы из самых разных подходов — от Запада до Востока — на любой вкус.

В работе необходимо развивать диалогичность именно как способ решения вопросов: не просто выслушивать доклады и выдавать указания, а реально делиться мнениями и выслушивать подчиненных.

Особое значение имеет возможность действительно группового — командного развития и принятия части решений в команде. Это возможно только при обеспечении четких границ, важнейшей из которых является поведение лидера, допускающего приоритет горизонтальных связей.

Кроме дуальных отношений следует развивать совместные, командные. Учиться быть первым среди равных, а не недосягаемым «царем»; общаться с доверенными лицами без перехода к фаворитизму.

Хорошая новость состоит в том, что гибкость, когда её используют систематически, сама по себе трансформирует тревогу.

Ради чего все это?
Каких новых бонусов можно ждать, когда тревога лидера станет более осознанной и творческой?
Возможность лидера сосредоточиться на инновационных, стратегических, политических и ключевых решениях (вместо рутины)
Увеличение творческого интереса, вовлеченности у основных сотрудников. Подлинная ответственность не только в исполнении, но и постановке ряда ключевых задач
Существенная экономия времени и энергии, уходящих на согласование, контроль и цензуру (внутреннюю и внешнюю)

Ощутимое физически улучшение качества повседневного делового общения
Уменьшение количества звеньев управления и перекрестных подчинений;
Имиджевые отличия от "запаздывающих организаций"
Выводы

Лучше всего преуспевают те компании, во главе которых стоят люди, умеющие работать с неопределенностью, а значит — выносить и пускать в дело свою тревогу.

Капитан Совершенство должен позволить случиться в своей организации следующему:

- Настоящему, а не декларативному диалогу

- Не набору «солистов», а истинной команде с крепкими горизонтальными связями

Именно этим параметром (способность допустить возникновение реальной команды, выпустить её из-под гиперконтроля) и определяется эффективность лидера подобного типа.
Леонид Кроль:
Профессор МП ВШЭ, кандидат медицинских наук

Один из самых известных коучей, бизнес-консультантов и тренеров в России

Создатель и директор Центра Обучения Персонала "КЛАСС", "Мастерской коучинга и тренинга Леонида Кроля", директор Института Групповой и Семейной Психотерапии, президент издательства «КЛАСС», управляющий партнер проекта Incantico

Разработчик и ведущий корпоративных программ по эмоциональному интеллекту, идущих в крупнейших компаниях России

Автор многих книг

Специализация: бизнес-тренинги для руководителей, тренинги личностного роста, тренинги по жестким переговорам, бизнес-семинары, тренинги командообразования, тренинги сензитивности и стрессоустойчивости
Наш адрес: Москва, ул. Покровка, 31 стр 2
Телефон для связи: +7 985 023-82-85, +7 495 917-80-28.
Почта: info@leonidkroll.com, igisp@igisp.ru